L'un est le classement de l'importance du positionnement stratégique, de la sélection et de l'emploi, de la gestion du système et de la gestion des incitations dans le développement de l'entreprise ;
L’autre est la hiérarchisation des poids des responsabilités entre les gestionnaires, les exécutants et les gardiens de leur travail.
Through discussion, everyone reached a consensus, that is, strategic positioning>la sélection et l’emploi, la gestion du système et la gestion des incitations peuvent être ajustés mutuellement à différentes étapes du développement de l’entreprise ;
In the division of responsibility and weight, everyone agrees that the responsibility of the manager> the responsibility of the executor>la responsabilité du gardien.
En nous concentrant sur ces deux consensus, nous allons aujourd’hui approfondir davantage la discussion, discuter de la base théorique de ce point de vue et discuter de la relation dialectique entre eux.
Pourquoi devons-nous discuter de cette question de manière aussi solennelle ? Cela concerne non seulement le développement de notre groupe, en particulier de la société nouvellement créée, mais aussi la gestion de l'ensemble du groupe et, plus important encore, que tous nos managers clarifient leur rôle et leur position dans le futur, ce qui est plus propice au bon déroulement des différentes tâches.
Commençons par examiner le premier sujet : la relation entre le positionnement stratégique et la sélection, la gestion du système et la gestion des incitations.
Qu'est-ce que la stratégie et qu'est-ce que le positionnement stratégique ?
La stratégie est l'orientation générale de la survie et du développement d'une entreprise. Un entrepreneur a dit un jour cette phrase : La stratégie détermine le destin d'une entreprise, le modèle détermine le multiple de croissance d'une entreprise et la direction détermine le pourcentage de croissance d'une entreprise.
Le développement d'une entreprise est un processus de croissance et d'expansion qui comprend à la fois une augmentation quantitative et un changement qualitatif. D'une manière générale, la stratégie de développement d'une entreprise implique trois questions majeures : ce que l'entreprise fait à long terme, sur quoi s'appuyer et comment y parvenir.
Ce qu'une entreprise fait à moyen et long terme, c'est de bien se positionner, aussi appelé positionnement stratégique
Le positionnement stratégique est la portée des activités et des objectifs commerciaux qu'une entreprise doit respecter dans un certain laps de temps. En général, quelle activité une entreprise doit-elle exercer ? Quel type de produit ou de service est en cours de développement ? Où et comment être compétitif ? Quel est le rythme de développement ? Quel type de position concurrentielle souhaitez-vous établir ? Et ainsi de suite, le but du positionnement stratégique d'une entreprise est de se concentrer sur un certain point pour être compétitif et d'allouer efficacement diverses ressources pour former un avantage concurrentiel unique.
Le positionnement stratégique d’une entreprise comporte des phases, et différentes étapes de développement peuvent avoir des positionnements différents.
Ce dont une entreprise a besoin à moyen et long terme, c’est d’élargir ses ressources.
Il est nécessaire d'établir une vision des grandes ressources, y compris les ressources matérielles, les ressources humaines, les ressources physiques, les ressources intellectuelles, les ressources nationales, les ressources étrangères, les ressources temporelles, les ressources spatiales, les ressources réelles, les ressources potentielles, les ressources directes, les ressources indirectes, les ressources économiques, les ressources politiques et les ressources tangibles. Ressources, ressources intangibles, etc.
Pour planifier l'évolution d'une entreprise à moyen et long terme, il est nécessaire de formuler des mesures stratégiques, également appelées aménagement.
Les mesures stratégiques sont la garantie du positionnement, la concrétisation d'une bonne utilisation des ressources et un élément clé de la stratégie de développement d'une entreprise. Par où commencer, que faire en premier, que faire ensuite, quels points clés protéger, quelles charges perdre, quelles politiques mettre en œuvre, quelles stratégies utiliser, comment planifier, comment opérer, etc., voilà tous les éléments importants des mesures stratégiques.
Par conséquent, la stratégie de développement d'entreprise est une stratégie de développement d'entreprise, et le positionnement stratégique est le fondement de la gestion d'entreprise moderne et une condition préalable à la mise en œuvre efficace de diverses activités de gestion d'entreprise. L'importance du positionnement stratégique pour une entreprise est évidente.
Une fois que l’entreprise a déterminé son positionnement, les trois choses importantes sont : connaître les gens, sélectionner les gens et embaucher les gens !
Quelqu'un a demandé à Bill Gates : « Si vous quittez votre entreprise actuelle, pouvez-vous créer un deuxième Microsoft ?
Bill Gates a répondu fermement : « Oui. » Mais il a ajouté : « Permettez-moi simplement d'emmener 100 personnes. »
Andrew Carnegie a dit un jour : « Prenez mes employés et quittez l'usine, et bientôt l'usine sera envahie par les mauvaises herbes ; prenez mon usine et laissez mes employés derrière, et nous en aurons bientôt une nouvelle. Une bonne usine ».
Jobs a dit : Un bon employé peut surpasser 50 employés médiocres.
Tout cela illustre l'importance des personnes. Toute gestion commence par la sélection des bonnes personnes et tous les résultats commencent par l'utilisation des bonnes personnes.
La clé du succès ou de l’échec d’une entreprise réside dans la sélection et l’emploi des personnes.
Tout d'abord, les critères de sélection des candidats sont à la fois la compétence et l'intégrité politique, la vertu avant tout. Les petites victoires dépendent de la sagesse, les grandes victoires dépendent de la vertu.
En tant que manager d’entreprise, vous devez non seulement améliorer votre propre niveau d’alphabétisation, mais également devenir un cultivateur d’alphabétisation d’équipe.
Lors de la Conférence nationale de 2016 sur l'édification du Parti dans les entreprises d'État, le secrétaire général Xi Jinping a souligné que « les dirigeants des entreprises d'État doivent être fidèles au Parti, avoir le courage d'innover, bien gérer l'entreprise, la faire prospérer, et être honnêtes et intègres ». Il s'agit d'une entreprise d'État. La norme pour les membres du Parti et les cadres dirigeants des entreprises est également l'exigence générale pour qu'ils assument la responsabilité de devenir des entreprises d'État plus fortes, meilleures et plus grandes, d'accomplir leurs devoirs et d'assumer leurs responsabilités.
En combinant les pratiques de gestion de la plupart des entreprises, si vous voulez devenir un excellent gestionnaire d'entreprise, vous devez au moins avoir les « cinq choses ».
1. Avoir la capacité d’apprendre.
Les gens ne naissent pas pour savoir, mais apprennent à savoir. Les managers apprennent au moins quatre choses :
1. Esprit politique, lois et règlements ;
2. Connaissance internationale et connaissance du marché ;
3. Stratégie d’entreprise et connaissance des affaires, en particulier la connaissance de ses propres affaires ;
4. Connaissances livresques, modèles avancés, tels que les classiques chinois, les biographies, etc.
C’est-à-dire que l’apprentissage doit se faire de bout en bout, de la politique à l’entreprise et à l’individu.
2. Il doit y avoir une connaissance du marché, y compris une connaissance de la concurrence, de l’innovation, de la performance et du développement.
L’économie de marché est une économie compétitive ;
La conscience innovante signifie que nous ne devons pas suivre les anciennes méthodes et nous fier uniquement à l’expérience pour faire les choses, mais que nous devons constamment dépasser les limites de la pensée.
Acquérir de nouvelles connaissances, analyser de nouvelles situations, proposer de nouvelles idées, résoudre de nouveaux problèmes et travailler de manière créative.
La sensibilisation à la performance consiste à s'efforcer d'améliorer son propre niveau de gestion, de réduire les coûts et les dépenses et d'améliorer continuellement la rentabilité.
Développer la conscience, c'est comprendre le principe de «aller à contre-courant et de reculer si l'on n'avance pas».
3. Avoir du professionnalisme, c'est-à-dire travailler dur sans se plaindre, avoir le sens des responsabilités, une connaissance globale de la situation et du professionnalisme.
Travaillez dur sans vous plaindre, les managers doivent travailler dur, être capables de supporter les difficultés et de travailler dur, ne pas avoir peur des difficultés, mais aussi ne pas se plaindre, résister aux griefs et aux pressions et être prêts à donner.
Esprit responsable, les managers doivent montrer l'exemple, être cohérents les uns avec les autres, être très responsables envers l'entreprise et les employés, et prendre l'initiative d'assumer leurs responsabilités lorsqu'ils rencontrent des difficultés, plutôt que de tergiverser.
Conscience de la situation globale. En tant que manager, vous devez toujours vous mettre dans la peau de l'entreprise, vous concentrer sur la situation globale et contribuer pleinement au développement de l'entreprise.
Ils doivent être ambitieux, les managers doivent avoir un sens aigu du professionnalisme et des responsabilités, s'intégrer dans l'entreprise, être modestes et prudents, travailler dur et réaliser leurs idéaux et ambitions personnels dans le développement de l'entreprise.
Quatrièmement, il doit y avoir des normes professionnelles.
Le niveau professionnel signifie être compétent dans le domaine des affaires, se concentrer sur le professionnalisme, être bon en synthèse, vouloir faire des choses, être capable de faire des choses et de les faire avancer. Soyez un professionnel dans votre propre domaine et devenez un expert dans le domaine professionnel.
Cinquièmement, nous devons avoir un domaine de pensée.
Avec une attitude saine, une volonté ferme, une ouverture d'esprit et une extrême loyauté envers l'entreprise, il peut non seulement « partager la richesse et l'honneur » avec l'entreprise, mais aussi « partager les difficultés » avec l'entreprise.
Le président Mao a souligné : « Une fois la ligne politique déterminée, les cadres sont le facteur décisif. »
Relation dialectique entre gestion du système et gestion incitative
L'étude du système d'entreprise a traversé trois étapes importantes depuis l'Antiquité jusqu'à nos jours, au cours desquelles trois figures importantes ont émergé : Taylor, Mayo et Drucker, qui ont grandement contribué au développement de la « théorie de la gestion ».
Taylor a créé la « théorie de la gestion scientifique », il croyait que les gens travaillent pour des avantages économiques et que l'argent est la seule motivation pour stimuler l'enthousiasme des travailleurs.
Mayo a apporté un changement fondamental dans l'orientation de la recherche en théorie de la gestion grâce à l'expérience Hawthorne, permettant aux gens de franchir la porte de la « gestion de l'humanité » et a produit de nombreuses grandes théories sur la nature humaine, telles que la théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow. L'expérience Hawthorne montre que les facteurs économiques ne sont que la deuxième chose. Les facteurs sociaux et psychologiques tels que l'interaction sociale, la reconnaissance par les autres et l'appartenance à un certain groupe social sont les premiers facteurs qui déterminent l'enthousiasme au travail d'une personne. Par conséquent, la théorie de la gestion de Mayo est également appelée théorie des « relations interpersonnelles ».
Drucker est convaincu que les managers ne peuvent pas motiver leurs collaborateurs, mais que les individus doivent compter sur eux-mêmes pour se motiver. Partant de ce principe, il a créé un système complet de gestion des objectifs.
Le système d'entreprise est l'ensemble des règles de fonctionnement formulées par l'entreprise pour atteindre l'objectif le plus élevé. Il comprend principalement le système de gestion et le système d'incitation. Le système d'incitation incarne les règles de répartition des richesses et résout le problème de savoir pour qui les produit. Le système de gestion reflète les règles d'efficacité de la production de richesses et résout principalement les problèmes de « quoi produire » et de « comment produire ».
En gestion d'entreprise, la gestion des employés et la motivation sont des choses importantes et plus complexes, et les deux sont complémentaires. Le cœur de la gestion des incitations est de mobiliser l'enthousiasme des gens, et le cœur de la gestion du système est de faire en sorte que le système d'incitation soit scientifique et efficace. Sans un système d'incitation raisonnable, aussi bon soit-il, un système de gestion n'a aucun sens, mais il n'y a qu'un bon système d'incitation, et le système de gestion n'est pas scientifique, et il est difficile pour une entreprise de réussir. Le système d'incitation encourage les gens à travailler dur et inspire de bonnes choses dans le cœur des gens, principalement pour les bonnes personnes. Il incite les bonnes personnes à travailler plus dur, plus créatives et plus autonomes. Le système de gestion suppose que les gens sont égoïstes, en commençant par la perspective de gérer les « méchants » pour atteindre les objectifs de l'entreprise. Il rend les méchants incapables de faire de mauvaises choses et les oblige à continuer à faire de bonnes choses. Si les choses continuent comme ça, cela rendra les méchants déshabitués à faire de mauvaises choses et transformera les méchants en bons. Tout en contrôlant les méchants, il empêche également les bons de faire de mauvaises choses sous la tentation des intérêts et continue à être une bonne personne.
Par conséquent, le système d’incitation augmente le nombre de bonnes personnes et le système de gestion réduit le nombre de mauvaises personnes.
Le deuxième problème : la relation entre les managers et les exécuteurs, il n'y a que des managers en retard et aucun exécuteur en retard !
Les managers sont l'épine dorsale de l'organisation et ont la double identité de subordonnés et de dirigeants. D'une part, en tant que subordonné, tout en organisant pour accomplir les tâches assignées par le supérieur, il dirige également le travail du subordonné ; d'autre part, en tant que manager, tout en dirigeant le subordonné pour accomplir les tâches du service, il accepte également le leadership du supérieur. Responsable des objectifs organisationnels, met en œuvre les instructions du patron, trouve des problèmes et fait des suggestions, et mène l'autogestion ; est responsable de l'accomplissement des responsabilités professionnelles de ses subordonnés et de la réalisation des objectifs selon les besoins, est responsable de la constitution d'équipes et est responsable de la croissance et du progrès des subordonnés ; et les départements parallèles communiquent, se coordonnent et coopèrent entre eux.
Pour devenir un excellent manager, vous devez avoir le bon positionnement de rôle et la bonne reconnaissance de rôle.
Les huit rôles des managers
(1) Planificateur
Il est nécessaire de bien comprendre la stratégie globale de l'entreprise, de garder à l'esprit les objectifs de l'entreprise, de formuler un plan d'exécution spécifique en conséquence et de décomposer les objectifs pour chacun. Coordonner les actions des employés, renforcer leur initiative, réduire l'aveuglement et faire en sorte que le travail se déroule de manière ordonnée.
(2) Exécuteur testamentaire
En tant que manager, la philosophie de gestion, la planification stratégique et certains plans et méthodes spécifiques du niveau de prise de décision de l'entreprise doivent être transmis de manière véridique et précise à chaque employé, appliquer strictement les normes de travail et exécuter sérieusement les tâches du poste.
(3) Solutionneur de crise/problème
L'entreprise vous invite à résoudre les problèmes et non à en créer. Signalez les problèmes, apportez des solutions aux subordonnés et formez-les à signaler les problèmes et à trouver des solutions.
(4) Exemplaire
Les managers doivent faire preuve d'une bonne maîtrise de soi, faire en sorte que leur croissance personnelle soit en phase avec celle de l'entreprise et donner l'exemple à leurs subordonnés en se comportant bien. Si une personne ne peut pas se gérer elle-même, elle perd ses qualifications et sa capacité à diriger les autres.
(5) Partenaires de performance
Également appelé communauté de performance. La performance du manager dépend de celle de ses subordonnés, et la performance de ses subordonnés dépend du manager, et ils sont interdépendants. En tant que manager, vous devez guider et aider vos subordonnés par un dialogue égalitaire, au lieu de les accuser et de les critiquer aveuglément, vous devez les aider à formuler des plans d'amélioration de leurs performances et à améliorer continuellement leurs capacités.
(6) Superviseur
La supervision et l'inspection n'ont rien à voir avec la confiance. La mise en place du système nécessite non seulement un entretien conscient, mais aussi une supervision organisationnelle. Les employés ne feront pas ce que vous voulez qu'ils fassent, mais seulement ce que vous vérifiez ; si vous insistez sur quelque chose, vérifiez-le, et si vous ne le faites pas, vous n'y prêtez pas attention.
(7) Leader
Napoléon a dit : « Un groupe de moutons mené par un lion peut vaincre un groupe de lions mené par un mouton. » Par conséquent, ne vous plaignez pas que vos subordonnés soient des moutons, car peu importe qu'ils soient un lion ou un mouton, ce qui compte, c'est que vous soyez un lion ! Napoléon a également dit : « Il n'y a jamais de soldats incompétents, seulement des officiers incompétents. » Le travail d'une équipe est inefficace. Vous ne pouvez pas blâmer les subordonnés, mais le chef de l'équipe. « Un cordonnier en chef dirige trois Zhuge Liang, ce qui équivaut à quatre cordonniers en chef. »
Ainsi, le manager décide de l'équipe ! Le style du manager détermine le style de l'équipe ; la pensée du manager détermine la pensée de l'équipe ! La vitesse du manager détermine la vitesse de toute l'équipe. Si le manager progresse, l'équipe progresse ; si le manager change, l'équipe change !
(8) Entraîneurs
La qualité des subordonnés reflète la qualité des managers. La mauvaise qualité des subordonnés n'est pas de la responsabilité des managers, mais il est de la responsabilité des managers de veiller à ce que la qualité des subordonnés ne puisse pas être améliorée. Les subordonnés suivent la direction, peu importe combien d'argent ils gagnent, si les connaissances, les compétences et les capacités de travail de l'individu n'ont pas été continuellement améliorées, le manager est incompétent.
Prenons un cas pour illustrer la relation entre les gestionnaires et les exécuteurs testamentaires.
Ma Yun a dit un jour qu'il n'y a que deux raisons pour lesquelles les employés quittent leur emploi : l'une est que l'argent n'est pas là, l'autre est qu'ils sont lésés ;
Cependant, la philosophie de gestion de Huawei considère que lorsque les subordonnés commettent des erreurs, la responsabilité incombe en premier lieu aux managers. De plus, cultiver les talents et leur permettre d'ajouter de la valeur est un moyen efficace de maintenir le développement sain de l'organisation. En tant que manager, vous devez être vous-même, vous plaindre moins et résoudre plus de problèmes.
Comparé aux propos de M. Ma Yun, le point de vue de Huawei est plus reconnu par la plupart des gens. Il est désormais incontestable que Huawei se situe au niveau d'une entreprise de classe mondiale.
Toute entreprise a des problèmes, et Huawei ne fait pas exception. Beaucoup de gens se plaignent souvent lorsqu'ils sont chez Huawei : ceci est inhumain, cela est inhumain, ceci est déraisonnable, cela est déraisonnable. Cependant, un jour après mon départ, j'ai toujours « rêvé de retourner chez Huawei » car ce n'est qu'après mon départ que j'ai découvert que le « lavage de cerveau de l'entreprise » et la « soupe au poulet » que je pensais autrefois étaient la véritable essence de Huawei, car ce n'est qu'après mon départ que j'ai vraiment compris Huawei. J'ai souligné « l'intention initiale de la direction ».
La première : les subordonnés font des erreurs, la responsabilité incombe d'abord au manager.
La meilleure façon d’éviter autant que possible de faire du tort aux employés est de former de bons gestionnaires.
Les subordonnés font des erreurs pour diverses raisons. Avant de les blâmer, demandez-vous d'abord si votre rôle est en place.
Huawei ne permet pas à ses subordonnés de « bousculer la situation ». Face aux problèmes, les dirigeants se critiquent d'abord eux-mêmes.
Une fois que les managers commenceront à réfléchir à leurs propres problèmes, ils éviteront l’apparition de « stigmatisation » et de « plaintes », et la solution de tous les problèmes reviendra à une perspective réaliste.
Deuxièmement : mettre l’accent sur la valorisation du capital humain, avant celle du capital financier.
L'article 13 de la « Loi fondamentale de Huawei » est rédigé ainsi : Les opportunités, les talents, la technologie et les produits sont les principaux moteurs de la croissance de l'entreprise.
Cela montre que Huawei attache une grande importance à la formation des talents. Si vous me rejoignez, vous serez formé. Ce que vous devez faire, c'est augmenter votre propre valeur ajoutée au-delà de la vitesse que l'organisation doit améliorer. Que vous soyez dans l'entreprise ou non, j'espère que vous êtes une personne qui a gagné en valeur.
Par conséquent, les personnes qui quittent Huawei, quelle qu’en soit la raison, regrettent presque toujours l’entreprise.
Huawei utilise ces deux phrases pour éduquer les managers et les aider à construire les aspirations initiales du management. Elles constituent également les valeurs du management d'équipe.
Par conséquent, dans toute entreprise, la responsabilité du manager est plus grande que la responsabilité d’exécution.
